以信息化改造传统国有企业的"斯达模式"（一）

黑龙江斯达造纸有限公司（以下简称斯达公司）是黑龙江造纸厂和互联网国际有限公司（美属）及国内其他股份共同投资组建的国有控股企业。总部设在哈尔滨市，现有员工2300人，生产基地位于齐齐哈尔市北部60公里处的富裕县境内。主要产品是国家专制精致牛皮纸系列工业技术用纸和包装用纸，同时生产半漂针叶松木浆、蔬菜花卉育苗纸等，年浆纸综合生产能力8万吨，总资产5.3亿元人民币。

斯达公司的前身黑龙江造纸厂，一方面由于地处偏僻、人才匮乏、机制不活、观念落后、管理粗放，加上冗员过多、办社会负担沉重等长期经济体制下形成的诸多弊端无一不具有；另一方面尽管先后进行了酸法该成碱法、电站燃油该成燃煤、产品由浆该纸的三期技术改造，但生产系统前端增加的生产能力始终不能充分发挥，难以形成规模效益，技术改造资金又极度匮乏。两方面因素综合在一起使企业在激烈的市场竞争中陷入恶性循环，长期处于亏损状态。1996年6月，以董鹰为首的新领导班子上任后，通过资产重组、引进外资、大胆改革、开拓创新，并积极引入信息化技术手段重塑企业新组织、新机制和新的生机和活力，不仅使企业避免了破产的厄运，而且逐步走上良性循环的发展轨道，被省委、省政府誉为国有企业摆脱困境改革发展的斯达模式。

一、斯达模式产生的背景

黑龙江造纸厂从1968年建厂后，在计划经济时期也曾经出现过欣欣向荣的景象。在进入市场经济过程中，传统企业旧体制与市场经济不适应的矛盾十分突出。1996年6月新班子上任时面临一系列问题：

机构臃肿，条块分割，人浮于事。全厂有13名厂级领导、136名处级领导和管理人员411人、有49个分厂、处室，按传统国有企业在计划经济中形成的各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益至上的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。

物资采购、产品销售两个关键环节处于失控状态。产品销售主要是两种方式，一是中介经销，占整个销售份额的70%；二是企业专业队伍营销，占销售份额的30%。中介商经销，他们封闭有利于公司的市场有效信息，使企业与市场隔了一层皮，旺销时利润沉淀在中间环节，市场疲软时，又无法打开销路；专业队伍销售，尽管公司在全国一些大中城市设置了销售网点，但由于销售人员信息独占，高层经理往往受制于经销人员，产品销售快慢、价格高低、回款多少，都难于驾驭，只能任凭少数人员暗箱操作、损公肥私，而产品积压、降价甩卖、拖欠货款等现象屡屡出现。在物资采购上，采购计划、价格、检验、仓储等都由厂供应处一个部门承办，没有制约，缺乏监控，采购物资价高质次、缺斤少两现象屡见不鲜，不仅是造成成本居高不下的重要因素，而且直接影响产品的质量。

生产成本严重失实。过去的生产成本控制，主要是靠月财务报表进行分析，财务报表又均以计划价格计算成本。这种建筑在计划价格基础上的月财务成本，无法实现与市场变化对接，无法反映实际成本，无法对内部成本管理进行有效指导和控制，致使产品在市场上的竞争能力低下。这种事后管理，曾闹出不少笑话。1994年企业先后以每立方米木材实际价格220~226元购进原木，但成本核算时均以计划价计算，由于计划价格同实际价格相差甚大，结果到年末盘底时，库存原木所剩无几，按帐面金额和库存原木数量计价，每立方米原木竟折价1万多元。月财务计划价格掩盖了市场变化对成本的影响，这就为那些幕后交易起到了保护伞作用。1996年对库存的原木进行盘底清查，发现近十年时间里库存原木已短缺5万立方米，损失1000万元，而对于这些问题谁也说不清，谁也不承担责任，成了一笔糊涂账。

数据失真，有效信息不足，决策失去可靠基础。企业内部由下至上信息流经由层层环节形成报告，由于各系统的条块领导的局部利益意识作怪，多是报喜不报忧，决策层得到的有效信息严重不足，甚至可能依据不实的信息做出错误决策。由上而下的生产经营指令的传递受制于庞大的指挥系统、重叠的办事机构和拖沓的工作作风，生产经营指令经过层层"加工过滤"传到基层后，不是走样，就是无所适从。决策信息系统不灵使企业只能在市场风浪中任意左右，随时都有沉没可能。

用人上存在严重不正之风。由于选拔任用管理人员不是任人惟贤，拉帮结派大摘人际关系成为一些想当官的人追求的目标；少数人长年不上班照样可以拿工资；偷拿纸张屡禁不止，权力单位更是"吃喝"工作，人才流失严重，人心涣散，企业风气每况愈下。

截止1995年末，企业累计亏损3667万元，潜亏1亿元，负债高达3.59亿元，不计潜亏资产负债率70.8%。1996年1月份尚有微利，到5月末已亏损71万元；同时，纸张市场大幅度下滑，造纸行业整体走向低谷，企业已到了生死存亡的关键时刻。

如何解决企业种种弊端，迎接市场经济的挑战，对于在黑龙江造纸厂工作了几十年、从技术员到副厂长。具有深厚专业技术知识和技术管理基础、精通计算机应用技术，并在美国洛杉矶受到现代企业管理制度熏陶的研究员级高级工程师董鹰同志来说，是十分严峻的考验。针对企业存在胸问题，董鹰在任厂长助理期间，曾对传统管理方式和手段尝试过一些改革，但阻力太大。实践证明，对传统落后国有企业修修补补不行。这就萌发了董鹰同志采用信息化彻底改革企业管理的念头，他认为：要想根除这些传统国有企业的"痼疾"，必须坚持"三改一加强"的方针，加快现代企业制度建设，大力推进现代信息化管理，对企业进行脱胎换骨的改造！

面对千疮百痍、百废待兴的企业，经过审慎思考后董鹰认为，使企业尽快摆脱困境的办法是实现资产重组，在1996年当时的大环境和政策背景下实现企业资产重组的惟一可行办法是与外资合资。通过合资将生产经营性有效资产剥离出来，组成一个新的发展主体，剩下的企业办社会部分及其他经营性公司组成负债主体。对诞生的新的发展主体通过制度、技术和管理创新，特别是运用高新技术改造传统产业同时用信息化手段改造传统企业组织管理方式，促使新的发展主体高速发展。负债主体则利用国家各项政策，建立社区服务体系，盘活一块、搞活一块，逐渐卸掉包袱。随着发展主体高速发展进而扶持和带动负债主体还清债务，摆脱困境，最终实现共同发展。董鹰的这一企业总体经营发展战略得到了企业领导班子和上级领导的支持并很快付诸实施，1997年4月在省政府的大力支持下，通过艰辛的努力促成黑龙江造纸厂与香港斯达集团、省国际信托投资公司三方合资组建黑龙江斯达造纸有限公司。改组后的斯达公司资产总额由原来的7.4亿元减少为5.3亿元，员工总数由原来的4800人减少为2300人，资产负债率由原来的70.8%（不含潜亏）降为60％，实现了企业资产重组，做到主、副业分离，形成一个经营发展主体和一个负债主体。然后利用外资投入的契机，改扩建替代进口的轻定量牛皮工业技术用纸生产线3150纸机工程以平衡前端生产能力，使前端几年投资积蓄的4万吨制浆能力得以释放形成规模效益。在"改组"和"改造"成功后，又进行了大胆的"改革"，转换经营机制，加强科学管理，推动管理创新，不失时机地大力推进信息化建设，运用现代化手段重塑企业新组织、新机制和新的管理系统。经过5年坚持不懈努力，形成了以信息化改造传统国有企业的"斯达模式"，即："以数据信息为基础，把握两个市场、一个源泉，以旬成本电算化为中心，进行两级控制两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前管理转变，不断追求高效益。"