以信息化改造传统国有企业的"斯达模式"（二）

推进信息化管理改造传统企业的主要做法

斯达公司从本企业实际出发，一步一步扎扎实实地推进企业信息化工作，从1996年始大致经历了循序渐进的四个阶段：

第一阶段：从1996年6月到年底，新班子一上任，首先解决观念落后、管理粗放。亏损严重问题，开展学邯钢、抓管理、降成本、增效益活动。一方面通过各种宣传媒体组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念。效益观念和成本管理意识；一方面开展目标成本管理，运用邯钢成本倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。经过半年努力，到年底实现利润209万元，扭转连年亏损局面，赢得市场生存权，为推进信息化工作从观念上管理上奠定了初步基础。

第二阶段：从1997年1月到4月，借助合资契机推进现代企业制度建设，大刀阔斧地推动人事、劳动、分配制度和组织机构改革。建立集责、权、利为一体的以部为单位的组织机构，取消过多的中间层，把原来49个分厂处室精简到24个，精简51％，使组织结构扁平化；厂级领导由13人减为5人，精简55%；处级领导由136人减为47人，精简70％；管理人员由411人减为199人，精简52％，建立起强有力的竞争上岗机制。同时积极推动分配制度改革，制定较完善的员工绩效考核体系，在中层管理人员中实行岗位工资，月收入比以前提高3倍，但连续三个月完不成指标就要被撤职或降职；员工实行工效挂钩，拉开工资和奖金的档次，最高收入是一般收入的几倍，甚至十几倍。分配制度的改革初步建立起有效激励机制。这些改革措施不仅调动了员工的积极性和创造性，促进了企业发展，同时也为推进信息化工作奠定了体制和机制基础。

第三阶段：从1997年4月到1999年1月，开始引人计算机管理，从抓原材料采购、产品销售和生产流程这三个关键环节人手，在管理信息化上不断推进。广泛开展管理知识和计算机知识培训，通过培训使员工的思维方式和微机应用能力适应企业计算机化管理创新的需要。自行开发编制计算机软件，建立计算机网络，推进信息化管理。建立以市场价格为依据、旬成本电算化为基础的成本管理系统，运用计算机管理完善物资采购管理系统。销售管理系统和质量管理系统。设立总经理办公室下辖的数据管理中心、网上文件管理中心。数据管理中心主要负责公司计算机网络数据流的管理控制、全国各地销售公司微机与总部的通讯、公司级管理软件的编制系统硬软件维护。网上文件管理中心主要负责生产基地与哈尔滨总部办公自动化各种文件、图表的流向控制、公司所有文件报批审核和网上传递、高级管理人员在全国各地利用因特网办公的数据接送和整理以及公司办公软件的编制。

第四阶段：从1999年2月至今，进一步完善管理计算机网、监控计算机网、局部工控计算机网，在公司管理的各个层面全面推进信息化管理。管理计算机网实现了在数据管理中心统一控制下对全公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收、人事及各种数据进行综合统计与管理；监控计算机网做到在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数，并建立集中监测网络，使各分厂的运行参数都反映在总调度室的4台微机上，设立了工业电视系统，使调度人员在室内犹如亲临现场，对所有生产流水线上的重要参数随机监控、掌握并及时调整生产状况；局部工控计算机网实现了在主要机台实行数字控制系统，在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，达到提质、降耗、高产的目的，并逐步向管控一体化推进。应用CIMS和ERP哲理全面推行信息化管理，自行在网上开发销售、资金、生产计划、人力资源等十八个管理子系统，完善信息管理网络，逐步实现从定性管理到定量管理、静态管理到动态管理、事后分析到超前控制的转变，实现资源的优化配置。

从引入计算机管理至今，斯达公司先后投资500多万元，购买了上百台计算机，建成了具有169个网上工作站和33个网下PC机的管理网络。同时广泛开展包括长距离教学、电算教学、计算机模拟训练在内的全员性立体式教育培训活动，现在65％的员工都培训结业，管理人员全都能自如使用计算机。按实用要求配置、升级计算机网络硬件，实现网络逐步升级。与公司的发展紧密结合，随管理的要求不断完善信息化管理软件，自编了1万多个程序，形成一套实用的应用管理系统软件。

斯达公司信息化管理的主要作法是：

（一）以旬成本电算化为基础的成本管理系统 为解决过去主要靠月财务报表进行生产成本分析，财务报表又均以计划价格计算成本所造成的生产成本无法与市场变化对接、无法反映实际成本、无法对成本管理进行有效指导和控制的弊端，首先运用计算机手段，建立以旬成本电算化为基础的成本管理系统。即在计算机技术支持下，实现以旬为单位，每10天计算一次公司全成本，用前10天的成本来约束指导后10天的成本，使原来企业每年12个调整期，变成36个调整期，这样缩短了生产成本反映周期，加快了反映速度，做到随时掌握生产、经营状况。该系统将公司的产品销售市场、采购市场和生产制造过程有机结合起来，每天处理全公司几万个数据，管理生产经营的整个过程，实现对成本的全面动态有效控制。

具体措施是：

以扁平的矩阵式管理结构，用相互制约、控制关系形成的数据计算旬成本，确保各种进入计算机数据的真实性。各生产线的能源消耗数据由计控处录入；产品产量、质量数据由检验处录入；各单位发生的领用物资、发生费用等数据由生产线长、分厂（处室）、企管部层层审核后才能进计算机。

成本计算采用实际采购物资的价格，以"后进先出法"，真实体现市场变化对成本的影响，解决长期以来财务计划价格造成的弊端。

对实际旬成本与目标旬成本进行差异分析（图1）。成本差异分析软件计算出全公司每十天发生的近千个消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标的"差异"。通过计算机信息网将这些"差异"成本指标分解到公司57条生产线和各个岗位上，直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过"差异"分析使考核由定性转变为定量，量化分解到每个员工，消除了因人而异的"人治"管理弊端。通过对负差异的消除，对正差异的巩固，提高成本控制能力，差异分析系统直接电算出浮动工资，奖罚一针见血，使成本不断下降。

每旬召开一次成本分析会。在每月2、12、22日下午召开，各单位将成本差异系统中的本单位差异数据原因，形成分析用的微机幻灯片通过信息网络传到会议室演示计算机中，用数码投影仪在会议上向全公司各级管理人员进行分析汇报。同时把旬分析会使用的成本分析幻灯片集成在管理网上的查询系统中，供员工随时查询，用于指导、分析、总结和监督生产经营活动。

网络信息共享的特点实现了同时交叉制约的管理方式。由企管部直接控制到分厂（处室）下辖的57条生产线的成本，由分厂（处室）分解到各成本点。这些数据信息全部在网上公布，实现了公司决策层到分厂（处室），各部到生产线再到成本点的数据共享。在公司的管理网络上没有独享信息存在，从根本上保证了有效信息的传递，消除了"暗箱操作"。

通过采用信息技术的管理办法，不仅从根本上杜绝了成本计价失真问题的发生，而且能精确反映出生产流程各个环节第一时间的情况，每天处理全公司几万个数据，为公司旬成本控制系统的有效实施，提供了先进的手段。旬成本电算化是斯达公司内外部管理核心系统，也是面向生产经营过程控制的核算系统。通过建立以旬成本电算化为基础的成本管理系统，实现了两级成本控制，即通过公司微机网可直接控制和考核部级、分厂级和生产线级成本，通过分厂微机可直接控制和考核生产线以下的二级成本。所有管理人员都能在计算机上看到各级成本的组成情况，实现了在不同机台、生产同一产品可以找出最佳成本目标的夙愿，让大家都能够为一个成本目标而奋斗，都能在各自岗位上确保目标成本。例如利用不同纸机生产相同规格和定量的产品，在质量相同的情况下，哪个成本最低？成本管理系统能快速得出结论。成本管理系统可直接计算出与成本挂钩的员工浮动工资，真正使奖罚分明，促使全公司每个员工都全力保证目标成本，进而不断降低成本。旬成本电算化软件投入以来，吨纸制造成本从1996年4103元下降到2000年2842元。

（二）计算机网络生产作业管理系统

通过建立计算机网络生产管理系统实现了贯穿销售订单至最终产品产出为止的生产作业科学管理，具体做法是：

在订单计划形成的同时，生产组织计划、期间利润、采购物资、需用资金、成品计划成本等完全自动完成，达到科学指挥生产，优化资源使用的目的。

生产作业计划结合机台品种的单位成本、目标单耗、计算期间内每日的消耗物资数量，中间半成品的需求量，能源消耗量，自动形成生产的整个工序的生产组织计划。

按计划品种提取"一品一标"，成品、各种半成品工艺操作数据和质量标准数据，同时在网络上向各工序生产现场和相关检验管理部门公示，各层次的公司员工共享信息。操作人员可以在现场公告计算机大屏幕中得到生产流程的各工序在生产周期内各阶段的生产组织工艺操作条件、产量、质量数据，在生产期间按计划协同配合达到标准化生产。

（三）信息化质量管理系统

在生产过程中产生的各类质量数据，在计算机网络中按相互关系和标准质量控制指标相比较生成各类控制图表，在生产现场公示，各工序随时根据生产运行的质量情况，及时调整生产工艺条件，为下一段工序的质量控制提供有效保证。

在每周一次的质量例会上，网上各项实际质量参数与标准进行差异比较分析，不断改善生产工艺条件，达到"一品一标"标准，符合市场要求，不断提高用户满意程度。

公司在1999年10月通过了ISO9002国际质量标准认证，ISO9000质量体生活费的各种文件均在网上运行，以信息化手段达到了质量管理体系运行的要求。

（四）利用信息化手段把"控制、制约"机制贯穿于经营管理的全过程

按斯达公司过去5.3万吨的生产能力，每年约需采购原木25万立方米、煤11万吨以及价值5000多万元的化工材料，各种物耗占纸产品成本的85%。物资采购这一块成本控制不住，降低成本就是一句空话。　　　1997年以后，由于上了计算机网络，为物资采购各环节的相互监控进而降低采购成本提供了现代化手段。

加强物资管理的计划性和准确性。利用信息化成本管理过程中对物资的领出时间、领出单位、领出数量进行计算机统计，制定科学的物资采购方案，避免各分厂管理人员因盲目提报计划而造成的仓储物资的膨胀，为科学制定储备定额打下良好基础。通过公司微机网，各分厂、处室可制约到每一张领料单上，企管部物价科和成本科可制约到每一张采购票据上，真正做到两级制约。

物资采购与定价相分离。由市场调查。因特网查询和采购数据积累而成的物资价格数据库为采购定价提供依据，定价部门对采购违价行为有处理权（包括处罚）。如1998年公司拟生产1000吨甜菜育苗筒纸，纸中需添加15％的废报纸，负责采购的供应处根据他们掌握的市场信息，拟从哈尔滨市一家公司以2000元/吨的价格购进（不含运费），此计划报物价稽查科，物价科从网上获悉齐齐哈尔有一家公司的销价为1800元／吨，且包含运费，于是将计划单退回供应处，供应处再经市场调研，最终按1800元／吨的价格找到了新的供应商。价格的制约起到了良好的作用。

合同草签与审签相分离。审签部门保留合同履行单据复审权，物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证客观公正。

物资采购与验收保管相分离。物资出入与计量检斤相分离，企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。计量衡器的称量数据在线上网，质量检验部门的质量数据自动在网上与物资进厂数量合成进厂物资数据库，与供方提供的物资数据相比较，差异超出范围的由稽查科进行核查。

供应处采购、仓储处验收、质检处化验质量、企管部物价稽查、科审核等一套相互制约的网上管理程序，解决了原供应部门集采购、验收、保管于一体所产生的弊端。逐步完善了进厂物资在采购、数量、质量、价格等方面的网络监控体系。1997年这套网络投入运行，便使采购平均价格下降7.5％，按当年1.7亿元的物资采购资金计算，仅此一项，就节省近千万元。

（五）信息化的仓储物资管理

仓储物资的管理要在达到物资管理基本要求的同时，合理协调采购的间断性和生产连续消耗之间的矛盾，尽量减少物资库存量，加速资金周转。

在计算机系统中，自动确定各种物资的最低库存和最高库存，最低库存为正常采购周期内生产消耗的最高数量。最低库存加上最佳经济采购批量数为最高库存，使物资储量在最低库存和最高库存之间，从而使占用资金最小。

物资库存数据库在网上向全公司公开，各单位均可在网上对需领用物资进行查询，达到合理的物资调配，消灭了重复采购。

应用计算机软件实现的散货分区管理，使散货的动态点库更加精确。如：将存有十几万立方米的原木场分为几十个区，并进行计算机管理，使库存数据精确到每一根；存有一万多吨煤的煤库，可以精确管理到吨。

在存有成千上万种物资的数据库中，物资按购入日期进行排序，实现了自动按"后进先出法"出库，通过计算机程序管理实现了以物资的实际价格出库。

2000年9月对1996年以来入库物资进行了一次全面盘底，各种物资盈亏正常。由于严密地堵塞了漏洞，保证了公司目标成本的实现。

（六）销售信息化管理系统

销售信息化管理系统提高了销售工作的透明度和监控力度，信息共享使经营者对市场变化能够做出快速反应。

对设在全国各地的销售网点实行计算机管理，1997年以后，在中心城市设置19个销售子公司，并建立计算机网络，实行信息化管理。现在每个销售点，都必须将自己的每一笔业务往来输入计算机，卖了多少纸，什么规格、单价、货款支付等都必须通过因特网传送到公司数据库和计算机系统。公司经理层能随时通过计算机网络了解市场动态，不仅能在万里之外调度各销售网点库存产品，还能从分析差异中发现问题，随时派出审计人员封库查账。

提高销售工作的透明度。通过计算机网络化管理使销售工作的透明度提高，企业经营者可以通过计算机网络对客户了如指掌，使以往销售人员动不动就要挟厂长、经理的情况，销售人员吃里扒外与客户联手对付企业的情况都在高度透明的计算机网络管理下没有了。例如：前几年，沈阳销售点的某负责人，经常以客户挑剔、必须降价才能销出为由相要挟，由于客户都在他的本子上，他不干，客户就可能丢掉，只能哄着他干。实行信息化管理后，要挟的资本没有了。当这位负责人又故伎重施时，总经理放下电话就把他解聘了。

通过公司计算机信息网与Internet网相连，整个营销管理从动态排产计划、产品入库、发车到产品销售、回款、库存和国内外市场信息等各种数据全部进入计算机网络，实现无手工计账运行，使分布在全国的销售网共享全国各销售子公司和总公司的销售生产、经营，使每个子公司经理都能站在总经理的高度上了解市场，使市场开发能力和产品销售能力不断增强。总经理利用信息网大大提高了市场应变和销售决策能力以及对销售人员的控制能力，解决了"山高皇帝远"所产生的诸多问题。

1996年以前，各销售点每年亏损400多万元，回款率平均85％左右。1997年通过计算机网络调控销售后，在销售人员没有增加的情况下，公司自销份额上升到90％以上，销售形势迅速好转；2000年产销率达102％，回款率达103％。

（七）信息化为企业支撑起了一个高效快捷的扁平化组织结构，这种管理结构又为信息化的应用提供了组织保障

在计算机技术和信息化网络强有力的支持下，在组织结构上实行扁平化管理，取消大量中间层，采取事业部制结构，在各事业部之上没有由高级经理所组成的，并由8名参谋管理人员、两个计算机中心13台计算机支持的总经理办公室，协助总经理管理这些多功能的事业部。

在权利配置上将决策管理分为两个层次，一层是由高级经理人员组成的总部，负责战略决策以及对下属单位的监督和协调；一层是各分部负责运作管理，并根据需要进行网络分级授权。进一步完善了决策分工，使高层经理摆脱了日常运营性事务，能够专注于战略性经营决策，既加宽了高层经理人员所驾驭的范围，增强了决策的预见性和科学性，又有效调动了中下层决策者的积极性和自主性。

运用计算机进行管理不仅成为每个人必须具备的能力（因为绝大多数岗位离开计算机就无法工作），而且使各种管理人员数量大大减少。以往3个人甚至10个人的工作，现在只需要1个人加1台计算机和网络就足够了，既节省了人力成本，又简化了组织管理程序、提高了工作效率。这在没有将信息化应用到企业管理的情况下，是不可想象的。

（八）信息化人力资源管理系统

应用信息化实现了集岗位描述、岗位工资、员工基本信息、系统信息、培训、调配、考核奖惩、职称评定管理为一体的人力资源管理系统。

员工考勤进行IC卡方式管理，员工的非正常缺勤，由计算机自动给出异常处理提示，再由全厂惟一的考勤员来进行核对，按考勤规定对固定工资数据库进行处理。

与旬成本、旬产量、旬质量各项指标挂钩的浮动考核工资（包括基本工资的50%加效益浮动工资），下不保底上不封顶，按每旬完成情况，自动在网络上以生产线为单位，计算形成工资表发放工资。

应用信息化使培训员工的方式多样化，包括网络视频长距离教学、电算教学、计算机模拟训练在内的立体式教育培训。公司加大了人力资本投资力度，加强全员培训，培训的内容不仅仅是技术、技能，而且包括思想道德、科学文化等全方位的素质教育。现在斯达公司65%的员工已培训结业，管理人员全都能熟练使用计算机，形成了一支具有较高素质的员工队伍。

全公司的岗位描述，员工基本条件，月、年的考核结果，人员调配等都进入到计算机网络中，在不同层次中公开，实现岗位公开竞争，用人公开化。

计算机人事管理系统的公平客观性，极大调动了员工的工作积极性。每一名员工关心的是为公司做了什么，成本降了多少。原来存在的"大锅饭"现象在员工的思想意识中没有了滋生的土壤。激励机制的建立，经营机制的转换，员工素质的提高，又为提高信息化管理水平打下了坚实的基础。

（九）信息化资金管理系统

编制了旬、月资金计划管理的计算机程序，每一个单位在旬末的三日前，必须按要求的资金类别填报资金计划，经各部长、正副总经理逐级批准后，由网上发布到执行部门，按计划使用资金。

经批准的各类资金计划，可实现按类别、单位、期间等自动进行查询，实际使用资金与计划进行比较考核。

超出计划使用资金的，除特殊情况外一律不予办理。

资金的使用在网络上向公司决策层公开，阻塞了资金使用中的漏洞。以往具有权力特征的资金使用，现通过资金计划管理系统得到了规范。信息化使资金运作效率大大提高，同时也对高层管理人员形成了制约。

（十）信息化办公与决策系统

斯达公司改变传统的办公形式，通过计算机管理实现办公自动化。

在公司内实现了网络化无纸办公，包括文件。图文流向控制、公文起草、审核、签批。发布。收回和归档等功能。数据管理实现了企业各部门（包括全国各销售分公司和企业内部各部门）各种数据的收集处理

信息化使管理突破了地理位置的限制。公共信息的发布采用网络电子公告板向各部门和客户发布公告。高级管理人员无论在全国，甚至世界任何地方，都可以通过流动办公室（见图4）用因特网或者远程拨号系统与局域网对接，进入公司的信息化管理系统，实现了随机异地办公。

为了适应企业发展需要，2000年公司总部在哈尔滨市正式落户，管理决策中心与远程400公里的生产基地通过384k DDN专线和3M跳频微波建立了广域网实现了视频、数据和语音同步传输，在总部如同在400公里以外的生产基地一样，犹如亲临生产现场，浏览生产线数据，操作管理网络终端，及时下达公司的各种决策。

在总部建立了自己的网站，安装了DNS服务器、防火墙、E-mail、Web、F1P服务器，实现电子商务功能，目前已具备了网上订货、签约的能力。

经营决策是管理的核心，做好决策的前提是拥有及时、充分和有效的信息。以前企业经营者依托原有的管理体系，因信息不灵，不仅很难预测瞬息万变的市场走势，而且对企业内部各个环节的情况也是若明若暗，只能根据上年度的生产经营情况安排下个年度的生产计划，既难以规避决策风险，又很难抢抓住商机。通过建立办公自动化系统确保了来自各个渠道的各种信息快速、准确，为决策者在瞬息万变的市场竞争中捕捉市场商机、提升决策的科学化水平、加快企业对市场变化反应速度、实现企业快速发展提供了有效的信息支持。斯达公司已能借助它的网络平台，对国际市场的相关纸品价格进行即时跟踪并做出反应，甚至加拿大某家造纸厂停产检修的信息，都能纳入管理层的决策视野，并及时对本厂产品的价格和产量进行调整。实现对国际、国内市场供需情况变化的监视和迅速反应，没有一个先进的信息技术平台是不可能做到的，如1995年下半年，纸产品市场开始走向低迷，1996、1997年继续下滑，吨纸销价下跌1000多元。面对这种严峻的形势，企业通过信息技术收集市场信息，及时调整产品结构，停止销路不畅的纸袋纸生产，集中财力、物力、人力主攻精制牛皮纸，并根据客户的需要确立了一品一标的经营思路，使产品质量既满足了客户的要求，又不使功能"过剩"，很快开发出16个品种、150多个规格的产品，迅速扩展了市场。1997年初，纸浆价格大幅下降，再生产纸浆成本过高，于是停止纸浆生产，后来纸浆销价回升，又立即开始改浆。斯达公司正是借助信息技术对市场走势迅速做出的正确判断，使这些决策都获得成功，1997年在整个造纸行业极不景气的情况下，斯达公司仍大幅盈利。