信息化走活斯达管理棋

黑龙江斯达造纸有限公司(以下简称斯达公司)是黑龙江造纸厂和互联网国际有限公司(美属)及国内其它股份共同投资组建的国有控股企业。总部设在哈尔滨市，现有员工2300人，生产基地位于齐齐哈尔市北部60公里处的富裕县境内。主要产品是国家专利精制牛皮纸系列工业技术用纸和包装用纸，同时生产半漂针叶松木浆、蔬菜花卉育苗纸原浆和各种育苗纸等，年浆纸综合生产能力8万吨，总资产5.3亿元人民币。

斯达公司的前身是黑龙江造纸厂，一方面由于地处偏僻、人才匮乏、机制不活、观念落后、管理粗放、冗员过多、办社会负担沉重等长期计划经济体制下形成的诸多弊端无一不具有，另一方面尽管先后进行了酸法改成碱法、电站燃油改成燃煤、产品由浆改纸的三期技术改造，但生产系统前端增加的生产能力始终不能充分发挥，难以形成规模效益，技术改造又资金极度匮乏，使企业在激烈的市场竞争中陷入恶性循环，长期处于亏损状态。1996年6月，以董鹰为首的新领导班子上任后，通过资产重组、引进外资、大胆改革、开拓创新，并积极引入信息化技术手段重塑企业新组织、新机制和新的管理系统，对企业进行脱胎换骨的改造，从而为老企业注入了新的生机和活力，不仅使企业避免了破产的厄运，而且逐步走上良性循环的发展轨道，被省委、省政府誉为国企摆脱困境改革发展的"斯达模式"。即："以数据信息为基础，把握两个市场、一个源泉，以旬成本电算化为中心，进行两级控制两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前管理转变，不断追求高效益"。

信息不通造成管理失控

黑龙江造纸厂从1968年建厂后，在计划经济时期也曾出现过欣欣向荣的景象。在进入市场经济过程中，传统企业旧体制与市场经济不适应的矛盾十分突出。1996年6月新班子上任时面临一系列问题：

机构臃肿，条块分割，人浮于事。全厂有13名厂级领导、136名处级领导和管理人员411人，有49个分厂、处室，按传统国有企业在计划经济中形成的各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益至上的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。

物资采购、产品销售两个关键环节处于失控状态。产品销售主要是两种方式，一是中介商经销，占整个销售份额的70%；二是企业专业队伍营销，占销售份额的30%。中介商经销，他们封闭有利于公司的市场有效信息，使企业与市场隔了一层皮，旺销时利润沉淀在中间环节，市场疲软时，又无法打开销路；专业队伍营销，尽管公司在全国一些大中城市设置了销售网点，但由于销售人员信息独占，高层经理往往受制于经销人员，产品销售快慢、价格高低、回款多少，都难于驾驭，只能任凭少数人员暗箱操作、损公肥私，而产品积压、降价甩卖、拖欠货款等现象屡屡出现。在物资采购上，采购计划、价格、检验、仓储等都由厂供应处一个部门承办，没有制约、缺乏监控，采购物资价高质次、缺斤少两现象屡见不鲜，不仅是造成产品成本居高不下的重要因素，而且直接影响产品的质量。

生产成本严重失实。过去的生产成本控制，主要是靠月财务报表进行分析，财务报表又均以计划价格计算成本。这种建筑在计划价格基础上的月财务成本，无法实现与市场变化对接，无法反映实际成本，无法对内部成本管理进行有效指导和控制，致使产品在市场上的竞争能力低下。这种事后管理，曾闹出不少笑话。94年企业先后以每立方米木材实际价格220-226元购进原木，但成本核算时均以计划价计算，由于计划价格同实际价格相差甚大，结果到年末盘底时，库存原木所剩无几，按帐面金额和库存原木数量计价，每立方米原木竞折价1万多元。月财务计划价格掩盖了市场变化对成本的影响，这就为那些幕后交易起到了保护伞作用。1996年对库存的原木进行盘底清查，发现近十年时间里库存原木已短缺5万立方米，损失1000万元，而对于这些问题谁也说不清，谁也不承担责任，成了一笔糊涂帐。

数据失真，有效信息不足，决策失去可靠基础。企业内部由下至上信息流经由层层环节形成报告，由于各系统的条块领导的局部利益意识作怪，多是报喜不报忧，决策层得到的有效信息严重不足，甚至可能依据不实的信息做出错误决策。由上而下的生产经营指令的传递受制于庞大的指挥系统、重叠的办事机构和拖沓的工作作风，生产经营指令经过层层"加工过滤"传到基层后，不是走样，就是无所适从。决策信息系统不灵使企业只能在市场风浪中任意左右，随时都有沉没可能。

用人上存在严重不正之风。由于选拔任用管理人员不是任人唯贤，拉帮结派大搞人际关系成为一些想当官的人追求的目标；少数人长年不上班照样可以拿工资；偷拿纸张屡禁不止，权力单位更是"吃喝"工作，人才流失严重，人心涣散，企业风气每况愈下。

对策：以信息化革新管理

如何解决企业种种弊端，迎接市场经济的挑战，对于在黑龙江造纸厂工作了几十年、从技术员到副厂长、具有深厚专业技术知识和技术管理基础、精通计算机应用技术并在美国洛杉矶受到现代企业管理制度熏陶的研究员级高工董鹰同志来说，是十分严峻的考验。针对企业存在的问题，董鹰在任厂长助理期间，曾对传统管理方式和手段尝试过一些改革，但阻力太大。实践证明，对传统落后国有企业修修补补不行。这就萌发了董鹰同志采用信息化彻底改革企业管理的念头。他认为：要想根除这些传统国有企业的"痼疾"，必须坚持"三改一加强"的方针，加快现代企业制度建设，大力推进现代信息化管理，对企业进行脱胎换骨的改造！

面对千疮百痍、百废待兴的企业，经过审慎思考后董鹰认为，使企业尽快摆脱困境的办法是实现资产重组，在1996年当时的大环境和政策背景下实现企业资产重组的唯一可行办法是与外资合资。通过合资将生产经营性有效资产剥离出来，组成一个新的发展主体，剩下的企业办社会部分及其他经营性公司组成负债主体。对诞生的新的发展主体通过制度、技术和管理创新，特别是运用高新技术改造传统产业同时用信息化手段改造传统企业组织管理方式，促使新的发展主体高速发展。负债主体则利用国家各项政策，建立社区服务体系，盘活一块、搞活一块,逐渐卸掉包袱。随着发展主体高速发展进而扶持和带动负债主体还清债务，摆脱困境最终实现共同发展。1997年4月在省政府的大力支持下，通过艰辛的努力促成黑龙江造纸厂与香港斯达集团、省国际信托投资公司三方合资组建黑龙江斯达造纸有限公司。改组后的斯达公司资产总额由原来的7.4亿元减少为5.3亿元，员工总数由原来的4800人减少为2300人，资产负债率由原来的70.8%(不含潜亏)降为60%，实现了企业资产重组，做到主、副业分离，形成一个经营发展主体和一个负债主体。然后利用外资投入的契机，改扩建替代进口的轻定量牛皮工业技术用纸生产线3150纸机工程以平衡前端生产能力，使前端几年投资积蓄的4万吨制浆能力得以释放形成规模效益。在"改组"和"改造"成功后，又进行了大胆的"改革"，转换经营机制，加强科学管理，推动管理创新，不失时机地大力推进信息化建设，运用现代化手段重塑企业新组织、新机制和新的管理系统，经过5年坚持不懈努力，形成了以信息化改造传统国有企业的"斯达模式"。

革新从体制到信息化

斯达公司从本企业实际出发，一步一步扎扎实实地推进企业信息化工作，从1996年始大致经历了循序渐进的四个阶段：

第一阶段：从1996年6月到年底，新班子一上任，首先解决观念落后、管理粗放、亏损严重问题，开展学邯钢、抓管理、降成本、增效益活动。一方面通过各种宣传媒体组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识，一方面开展目标成本管理，运用邯钢成本倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。经过半年努力，到年底实现利润209万元，扭转连年亏损局面，赢得市场生存权，为推进信息化工作从观念上管理上奠定了初步基础。

第二阶段：从1997年1月到4月，借助合资契机推进现代企业制度建设，大刀阔斧地推动人事、劳动、分配制度和组织机构改革。建立集责、权、利为一体的以部为单位的组织机构，取消过多的中间层，使组织结构扁平化，把原来49个分厂处室精减到24个，精减51%；厂级领导由13人减为5人，精减55%；处级领导由136人减为47人，精减70%；管理人员由411人减为199人，精减52%建立起强有力的竞争机制。同时积极推动分配制度改革，制定较完善的员工绩效考核体系，在中层管理人员中实行岗位工资，月收入比以前提高3倍，但连续三个月完不成指标就要被撤职或降职；员工实行工效挂钩，拉开工资和奖金的档次，最高收入是一般收入的几倍，甚至十几倍。分配制度的改革初步建立起有效激励机制。这些改革措施不仅调动了员工的积极性和创造性，促进了企业发展，同时也为推进信息化工作奠定了体制和机制基础。

第三阶段：从1997年4月到1999年1月，开始引入计算机管理，从抓原材料采购、产品销售和生产流程这三个关键环节入手，在管理信息化上不断推进。广泛开展管理知识和计算机知识培训，通过培训使员工的思维方式和微机应用能力适应企业计算机化管理创新的需要。自行开发编制计算机软件，建立计算机网络，推进信息化管理。建立以市场价格为依据、旬成本电算化为基础的成本管理系统，运用计算机管理完善物资采购管理系统、销售管理系统和质量管理系统。设立总经理办公室下辖的数据管理中心、网上文件管理中心。数据管理中心主要负责公司计算机网络数据流的管理控制、全国各地销售公司微机与总部的通讯、公司级管理软件的编制系统硬软件维护。网上文件管理中心主要负责生产基地与哈尔滨总部办公自动化各种文件、图表的流向控制、公司所有文件报批审核和网上传递、高级管理人员在全国各地利用因特网办公的数据接送和整理。公司办公软件的编制。

第四阶段：从1999年2月至今，进一步完善管理计算机网、监控计算机网、局部工控计算机网，在公司管理的各个层面全面推进信息化管理。管理计算机网实现了在数据管理中心统一控制下对全公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收、人事及各种数据进行综合统计与管理。监控计算机网做到在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数，并建立集中监测网络，使各分厂的运行参数都反映在总调度室的4台微机上；设立了工业电视系统，使调度人员在室内犹如亲临现场，对所有生产流水线上的重要参数随机监控、掌握并及时调整生产状况。局部工控计算机网实现了在主要机台实行数字控制系统，在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，达到提质、降耗、高产的目的逐步向管控一体化推进。应用CIMS和ERP哲理全面推行信息化管理，自行在网上开发销售、资金、生产计划、人力资源等十八个管理子系统，完善信息管理网络，逐步实现从定性管理到定量管理、静态管理到动态管理、事后分析到超前控制的转变，实现资源的优化配置。

从引入计算机管理至今，斯达公司先后投资500多万元，购买了上百台计算机，建成了具有169个网上工作站和33个网下ＰＣ机的管理网络。按实用要求配置、升级计算机网络硬件，实现网络逐步升级。与公司的发展紧密结合，随管理的要求不断完善信息化管理软件，自编了1万多个程序，形成了一套实用的应用管理系统软件。

变月控制为旬控制

为解决过去主要靠月财务报表进行生产成本分析，财务报表又均以计划价格计算成本所造成的生产成本无法与市场变化对接、无法反映实际成本、无法对成本管理进行有效指导和控制的弊端，首先运用计算机手段，建立以旬成本电算化为基础的成本管理系统。即在计算机技术支持下，实现以旬为单位，每10 天计算一次公司全成本，用前10 天的成本来约束指导后10天的成本，使原来企业每年12个调整期，变成36个调整期，这样缩短了生产成本反映周期，加快了反映速度，做到随时掌握生产、经营状况。该系统将公司的产品销售市场、采购市场和生产制造过程有机结合起来，每天处理全公司几万个数据，管理生产经营的整个过程，实现对成本的全面动态有效控制。

具体措施是：

以扁平的矩阵式管理结构，用相互制约、控制关系形成的数据计算旬成本，确保各种进入计算机数据的真实性。各生产线的能源消耗数据由计控处录入；产品产量、质量数据由检验处录入；各单位发生的领用物资、发生费用等数据由生产线长、分厂（处室）、企管部层层审核后才能进计算机。

成本计算采用实际采购物资的价格，以"后进先出法"真实体现市场变化对成本的影响，解决长期以来财务计划价格造成的弊端。

对实际旬成本与目标旬成本进行差异分析。成本差异分析软件计算出全公司每十天发生的近千个消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标的"差异"。通过计算机信息网将这些"差异"成本指标分解到公司57条生产线和各个岗位上，直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过"差异"分析使考核由定性转变为定量，量化分解到每个员工，消除了因人而异的"人治"管理弊端。通过对负差异的消除，对正差异的巩固，提高成本控制能力，差异分析系统直接电算出浮动工资，奖罚一针见血，使成本不断下降。

每旬召开一次成本分析会。在每月2、12、22日下午召开，各单位将成本差异系统中的本单位差异数据原因，形成分析用的微机幻灯片通过信息网络传到会议室演示计算机中，用数码投影仪在会议上向全公司各级管理人员进行分析汇报。同时把旬分析会使用的成本分析幻灯片集成在管理网上的查询系统中，供员工随时查询，用于指导、分析、总结和监督生产经营活动。

效果体现为效益提高

信息化管理的强大功能，使公司的管理模式发生了根本性转变，管理效能产生了质的飞跃。由于引入现代信息与网络技术重塑生产、经营和管理体系，在原国企黑龙江造纸厂母体中生长出一个产权明晰，制度规范、机制灵活、管理科学的现代化企业，形成一整套构筑于信息与网络技术基础上的决策、控制、组织及管理体系。

4年来，斯达公司突破重围高速发展并带动和扶持负债主体黑龙江造纸厂脱困致富，抵御了1997、1998年来势凶猛的进口浆纸产品低价倾销对全行业的冲击，在国内造纸行业不景气的情况下，保持了较强的经济增长势头，取得了很好的经济效益。产品在国内市场享有很高的声誉和竞争优势。1997年之前，我国的精制牛皮纸和胶带纸市场，几乎被外国产品所垄断，但自斯达公司建立旬成本核算体系及远程网络营销体系后，外国产品逐渐退出中国市场，斯达已占国内厂家生产同类产品市场国产同类纸的60%多的份额。

至2000年，浆纸产量达到53502吨，比1996年增加14730吨，增幅38.0%；产品销售量54491吨，比1996年增加15719吨，增幅40.5%;上缴税金2744万元，比1996年增加922万元，增幅50.6%。吨纸制造成本逐年下降，1996年4103元，1997年3750元，1998年3792元，1999年2970元，2000年2840元，四年累计下降1263元；利润逐年上升，1996年209万元，1997年1351万元，1998年1553万元，1999年1903万元，2000年达到4035万元（见附表）。四年累计上交税金8027万元。2001年已形成了8万吨生产能力，新增加的3万吨产量，都是替代进口国内急需的轻定量牛皮工业技术用纸，市场广阔，附加值高。